MONITORRIAU.COM - Sejak 1 April lalu, anak kelahiran Pati, Jawa Tengah, ini mencetak rekor menjadi presiden direktur PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN). Ya, rekor yang diciptakan oleh pria dengan nama Warih Andang Tjahjono (54) ini adalah putra lokal pertama yang duduk di pucuk pimpinan perusahaan afiliasi manufaktur Toyota di kawasan Asia Pasifik. Biasanya pucuk pimpinan perusahaan manufaktur Toyota di Asia Pasifik selalu dijabat orang Jepang. 

 

Warih semakin istimewa, ketika Presiden Toyota Motor Corporation (TMC) Akio Toyoda memperkenalkannya secara langsung sebagai presiden direktur TMMIN kepada Presiden Joko Widodo di Istana Negara, Maret lalu. 

 

Bergabung di TMMIN sejak 1989 dengan pengalaman kerja 30 tahun, Warih kini memimpin sekitar 9.500 karyawan di pabrik otomotif terbesar kedua di Indonesia. Masa depan eksportir mobil Toyota senilai US$ 15 miliar berada dalam genggamannya. Warih dengan gaya bicara nan lugas dan ceplas-ceplos berbagi banyak cerita kepada M Syakur Usman dan M Luthfi Rahman dari Merdeka.com di kantornya, yang baru direnovasi dengan nuansa rumah Jepang, akhir bulan lalu. Berikut petikannya:

 

Pada 13 Maret lalu, Anda diperkenalkan langsung oleh Akio Toyoda, Presiden TMC, kepada Presiden Jokowi sebagai presiden direktur TMMIN baru. Seperti apa istimewa momen tersebut bagi Anda? 

 

Tujuan utama Mr Toyoda ke Indonesia sebagai satu tindak lanjut kunjungan Presiden Jokowi ke Jepang awal 2015. Saat itu Toyota berkomitmen dua hal di Indonesia, yakni ekspor dan investasi. Itu event utamanya. Tapi, saat itu Toyoda juga sampaikan ke Jokowi, bahwa presiden direktur baru TMMIN adalah orang Indonesia. Karena bagi Toyoda, orang itu memang penting. 

 

Saya surprise dikenalkan langsung kepada Presiden Jokowi. Karena sebenarnya ngak ada ada rencana seperti itu. Ngak ada bisikan-bisikan. Jebluk-jebluk (tiba-tiba, Red). Wong, surat (ke presiden) yang bikin saya. Untungnya, saya dapat momen bagus. 

 

Bagaimana emosi Anda terhadap momen itu? 

 

Ngak ada emosi, begitu ditanya Anda, baru berasa berat saja (tertawa). Waktu awal masuk di TMMIN, setiap hari saya lihat general manager (GM), kayaknya enak kerjanya, setiap hari suruh ini, suruh itu. 

 

Kini menjadi presiden direktur, ternyata kerja juga. Ngak ada bedanya. Malah tambah penuh (kerjanya). Tapi ini amanah dan harus dilaksanakan.

 

Kapan Anda bekerja di TMMIN?

 

Perusahaan ini ada sejak 1971, saya baru masuk pada 1989. Nomor ID karyawan saya 89-02933. Itu ID saya, saya karyawan ke-2.933 (sambil memperlihatkan ID card). 

 

Apa target yang diberikan Toyoda kepada Anda?

 

Waktu kunjungan ke Indonesia, di hadapan banyak CEO Toyota Group, bukan saya saja, Toyoda menjabarkan secara umum how to be CEO. Yang terpenting, in practical, Toyoda ingin CEO harus memikirkan benar-benar apa yang bisa dikontribusikan ke negara. Itu salah satu tujuan utama CEO di overseas Toyota company. Dia minta itu benar-bener dilakukan.

 

Dalam terjemahan bebas saya, kami bisa berkontribusi ke negara, jika bisnis Toyota ke depan makin maju. Kalau tidak maju, ya stagnan. Jadi, CEO harus pikirkan bisnis Toyota makin tumbuh. Untuk itu, diperlukan daya saing Toyota makin meningkat. Seorang CEO harus berpikir daya saing perusahaan meningkat. Kalau tidak, tidak akan ada bisnis baru. Maka itu, kami perbaiki orangnya, logistiknya, produktivitasnya, kualitasnya, dan lain-lain. Jika dapat bisnis baru, perusahaan berkembang, sehingga pelung untuk kontribusi ke Indonesia lebih besar. 

 

Lantas, apa fokus Anda di semester II tahun ini?

 

Sampai akhir tahun, bagaimana daya saing meningkat, karena tahun ini dan tahun depan, sangat penting bagi kami untuk keputusan bisnis ke depan, tahun 2020. Kami ingin bisnis ke depan makin tumbuh, itu ditentukan oleh beberapa event dan evaluasi di tahun ini dan tahun depan. Itu main priority kami, tapi saya tidak sebutkan detailnya. 

 

Jadi pada 2020 kami akan produksi mesin turbo, many change point, segala macam. Apa saja bisa terjadi, seperti high tech vehicle, high tech equipment, new environment, dan lain-lain. Termasuk produksi kendaraan elektrik atau plug-in hybrid electronic vehicle (PHEV), segalanya dimungkinkan pada 2020. 

 

Jadi 2020 semacam quantum leap bagi TMMIN?

 

Ya, itu quantum leap TMMIN, yang ditentukan pada tahun ini dan tahun depan, supaya kami punya power untuk menghadapi tantangan baru sehingga bisa survive di bisnis otomotif ini. Arahnya seperti itu.

 

 

Toyota global memiliki 53 pabrik di 28 negara. Bagaimana kinerja TMMIN dibandingkan pabrikan Toyota lain di dunia? 

 

Buat saya, kompetisi never ending moment, karena benchmark-nya akan ganti-ganti. Sekarang benchmark ini, dicapai, benchmark-nya ganti lagi, dicapai lagi, ganti lagi. Begitu seterusnya. 

 

DNA kami adalah Toyota Way, yakni continuous improvement. Kompetisi tiada henti. 

 

Kami makin kompetitif sebenarnya, karena sejak Toyota Kijang Innova generasi ke-6 diproduksi, kami sudah menjadi manufacturing based company. Karena volume ekspornya mencapai 50 persen. Seperti negara lain, volume ekspor dan domestiknya seimbang. 

 

Kami akan terus meningkatkan daya saing dan visi akan terus diperbaiki. 

 

Secara kuantitatif posisi TMMIN ada di mana?

 

Secara kuantitatif atau volume, kami pabrikan Toyota terbesar No 2 di Asia, setelah Thailand. Asia di sini di luar Jepang an China. 

 

(Berdasarkan laman TMMIN, pada tahun lalu perseroan mengekspor kendaraan utuh /CBU mencapai 169.100 unit atau setara 87 persen terhadap total ekspor mobil utuh nasional. Saat ini TMMIN memproduksi mobil Toyota All New Sienta, Kijang Innova, Fortuner, Yaris, Etios, dan Vios. Selain mobil utuh, perseroan juga memproduksi mesin bensin alumunium tipe R-NR, dengan komponen lokal 80 persen untuk Vios, Yaris, dan Sienta dengan kapasitas 216.000 unit mesin per tahun. Serta mesin tipe TR untuk Kijang Innova dan Fortuner). 

 

Peran suplier komponen sangat penting dalam produksi mobil di TMMIN hingga 70 persen, sisanya diproduksi sendiri (inhouse). Bagaimana Anda mengelola suplier yang sangat banyak ini supaya bisa memenuhi target produksi?

 

Satu mobil ada 2.000-3.000 komponen. Dari jumlah itu, pemasok tier 1 berjumlah 140 perusahaan. Sedangkan pemasok tier 2 dan 3, jumlahnya tiga kali lipat dari tier 1. 

 

Jadi kalau ada satu part dari 3.000 part ada masalah, mobil itu tidak akan dikirim ke konsumen. Kami berpikir, supply chain seperti satu badan/tubuh. Kalau sakit, semua anggota badan akan sakit. 

 

Kami ada 2 divisi, yakni purchasing dan OMDD (operation management development division), yang bertugas meningkatkan kapabilitas pemasok, baik SDM maupun kualitas delivery. Kami berhubungan langsung ke pemasok tier 1, supaya tier 1 kapabel dan survive. Kedua, tier 1 punya kapabilitas untuk membina tier 2 dan 3. Karena sulit TMMIN langsung hingga tier 2-3, meski di beberapa area, kami sampai juga ke tier 2 dan 3. 

 

Saat ini jumlah perusahaan domestik (PMDN) di tier 1 sekitar 25 perusahaan dari 140. Sedangkan di tier 2, seluruhnya perusahaan (PMDN). 

 

Disebutkan tantangan perseroan saat ini adalah logistik dan sumber daya manusia (SDM). Bagaimana Anda menyelesaikannya?

 

Pertama, soal SDM. Kami menempatkan orang sebagai subyek. Prinsip kami, make people before make product. SDM kami harus semakin siap terhadap tantangan ke depan. Misalnya sekarang, 5 tahun ke depan, isu-isunya apa, seperti otomatisasi meningkat, logistik juga semakin signifikan untuk daya saing manufaktur kami. 

 

Maka itu, kami bikin Toyota Indonesia Akademi. Sebab yang pertama kami bangun adalah maintenance capability, ini sesuai dengan prediksi kami akan banyak gunakan mesin dan robot-robot. Kalau tidak punya orang yang mampu, high technology pabrik justru tidak produktif. Yang terjadi malah macet (produksi), tapi tidak bisa diperbaiki. 

 

Zaman dulu, ketika ada mesin rusak, orang Jepang datang ke Indonesia. Sekarang tidak bisa, karena kami dituntut efisiensi 98 persen, atau hanya boleh berhenti 4 menit. Jadi kalau harus menunggu orang Jepang, bubar. Harus orang Indonesia, yang menguasai high technology, makanya ada Akademi. 

 

Efisiensi 98 persen itu artinya, dalam setahun hari kerja (455 hari), kami hanya boleh stop 2 persen atau setara 9,1 menit. Contohnya, dalam satu shift siang, boleh stop, jika ada trouble, 9-10 menit saja. Jadi orang kami harus bagus, supaya jika mesinnya berhenti, bisa memperbaikinya dengan cepat. 

 

Kalau lama, kami tidak bisa delivery dan konsumen menunggu. Itulah mengapa SDM sangat penting. 

 

Kedua, logistik. Pengaruhnya besar terhadap on time delivery product dan delivery 2.000-3.000 parts, serta vendor supply chain. Apalagi infrastruktur kita belum bagus, banyak traffic jam. 

 

Ahli logistik kami harus mampu membuat delivery dan tracking efisien. Bagaimana mengoptimalkan baik internal logistik maupun eksternal. Itu dua isu besar yang kami hadapi ke depan. Maka itu, orangnya kami siapkan. 

 

Penggunaan high technology akan mengurangi SDM dong?

 

Mungkin ada pengurangan SDM, tapi tidak signifikan. Yang terjadi adalah shifting dari pekerjaan manual ke pekerjaan pengawasan. Ada orang-orang yang mengawasi mesin/robot dan jumlah SDM ini akan bertambah. 

 

Kami sudah mulai otomatisasi secara bertahap. Nanti ke depan, pada 2020 otomatisasi lebih meningkat. Sekarang sudah mulai, meski belum banyak. Maka itu, kami siapkan orang-orangnya dulu. Nanti pada 2020 banyak equipment, mereka sudah siap.

 

Di area mana otomatisasi banyak dilakukan?

 

Saat ini bagian welding paling banyak, kira-kira 25 persen. Yang lain belum banyak. Otomatisasi bukan untuk menggantikan orang. Tapi, yang pertama untuk pekerjaan-pekerjaan berat seperti area welding, supaya pekerjaan lebih ringan. Otomatisasi akan dilakukan sedikit demi sedikit.

 

Nanti pada awal 2018, salah satu modification change akan dilakukan, satu big change di area welding process, yang akan mengakomodasi pekerjaan-pekerjaan berat. 

 

Gaikindo ingin volume ekspor mobil Indonesia bisa mengejar Thailand, saat ini volumenya baru 200 ribu unit per tahun. Bagaimana TMMIN bisa berkontribusi untuk itu?

 

Pasar global (ekspor) sebenarnya ingin produk kompetitif. Jadi persaingannya sangat berat. Contoh, pasar Arab Saudi, kami head to head antara Toyota dan merek A, seperti di pasar sedan Vios, kompetitif sama besar; 50:50. Dalam hal stylish-nya, pricing policy-nya, delivery-nya, aksesorisnya, dan lain-lain. 

 

Tapi yang penting bagaimana mengenal konsumen lebih dekat dan merespons lebih cepat. Itu bisa dilakukan kalau industri Indonesia kuat. 

 

Sebagai exporter country, kita sudah seperti negara-negara industri lain macam Taiwan dan Thailand. (Saat ini TMMIN sudah mengekspor lebih dari 80 negara di kawasan Asia, Afrika, Amerika Selatan, dan Timur Tengah). 

 

Namun, bicara ekspor, tidak simpel. Harus disiapkan benar menjadi exporter country. Misalnya dari sisi logistik, ke Pulau Sumatera/Kalimantan bisa beberapa jam. Tapi ke Timur Tengah, perlu 3-4 hari. Jadi logistiknya saja susah. Itu tantangan besarnya jika bicara pasar ekspor. 

 

Tapi bagi saya, kita harus menjadi raja domestik dulu, baru ke pasar ekspor. 

 

Untuk pasar ekspor, strategi harga jual ditentukan siapa? 

 

Bicara harga jual, itu ditentukan oleh konsumen. Jadi kami tidak bisa mengatur harga jual. Jadi yang harus diperhatikan adalah biaya produksi. Anda tidak bisa mengatur faktor eksternal seperti pajak, tidak bisa. Ini berlaku ke semua merek. 

 

Jadi manufakturing harus efisien. Tidak boleh banyak berhenti, harus 98 persen efisien. Maka itu, manufakturing harus kompetitif terus. Kalau merek lain bisa kompetitif, kami tidak bisa, ya produk kami tidak laku. Itu yang terjadi di real competiton. 

 

Makanya kami harus kompetitif terus, salah satu tolak ukurnya adalah cost index manufacturing. saya tidak bisa cerita lah cost index manufacturing kami, tapi kami berusaha agar di bawah satu dari negara-negara lain. Caranya, dengan melakukan lokalisasi, peningkatan produktivitas, logistik, SDM, dan lain-lain. Not so easy! Prakteknya, kami harus kerja keras!

 

Pemerintah Indonesia segera menerapkan emisi standar Euro-4. Apa dampaknya terhadap industri otomotif Indonesia dan TMMIN?

 

Dari sisi regulasi, pemerintah pasti melakukan hearing termasuk kebijakan Euro-4. Setiap kebijakan juga pasti ada timeline-nya termasuk Euro-4, yang memiliki timeline-nya 18 bulan dari tahun ini. 

 

Dampaknya secara manufakturing, tentu sudah dipikirkan. Tapi bukan hanya manufakturing, ketersediaan bahan bakarnya juga. Ada TMMIN di sini, Pertamina, dan lain-lain. 

 

Sejatinya, standar emisi Euro-4 lebih untuk perlindungan manusia, karena menyangkut kandungan timbalnya yang turun signifikan; di bawah 50 ppm. Kandungan timbal itu untuk kesehatan manusianya.

 

Jadi dampaknya terhadap volume ekspor TMMIN tidak ada?

 

Kami sudah ekspor produk dengan standar emisi Euro-4 dan Euro-5. Jadi tidak ada pengaruhnya terhadap volume ekspor TMMIN, karena pasar kami di negara lain sudah menerapkan Euro-4. [merdeka.com]